Ce n’est pas bien compliqué. Il s’agit tout d’abord d’oublier ses clients. Vraiment, c’est très simple de perdre le focus et de se concentrer sur les opérations et objectifs internes. Revenir au « Pourquoi » ou à la raison d’être est probablement l’une des choses les plus difficiles à réaliser pour une organisation. Le tourbillon des évolutions technologiques et leur implantation ne laissent que peu de temps à consacrer à la réflexion entourant la raison de la transformation et donc l’articulation des stratégies souvent complexes et multi-perspectives.
Ce recul est primordial puisque l’informatisation des processus a souvent été réalisée depuis longtemps. Les gains ont déjà été acquis et une nouvelle technologie, aussi performante soit-elle, ne fera que reconduire d’anciennes pratiques. Nous avons déjà abordé ce sujet il y a quelques temps dans notre billet Changer de perspective. Le pourquoi, c’est ce qui permet de se fixer des objectifs de résultats plutôt que des objectifs de moyens.
Le deuxième ingrédient pour vraiment manquer sa transformation à tous les coups est une pensée magique. Une pensée qui influence les décideurs. Une pensée qui laisse croire que les technologies utilisées pour réaliser une transformation numérique sont La solution. Mais il n’en est rien. Oui les technologies sont importantes, elles sont de plus en plus évoluées et puissantes. Mais, il ne s’agit que d’un moyen … ni plus, ni moins.
Aujourd’hui, la problématique que nous rencontrons le plus souvent auprès des organisations avec qui nous collaborons est : « Comment faire plus avec moins de ressources dans un contexte de pénurie d’emplois ? ».
Prenons un exemple. La gestion des risques opérationnels, vous connaissez ? Pour faire simple, il s’agit d’une approche pour aider les organisations à mieux prioriser leurs activités et donc les aider à affecter leurs ressources sur les bons dossiers, là où c’est payant. Par exemple, identifier les demandes d’assurance les plus à risques pour les traiter plus en détail ou les restaurants les plus susceptibles de ne pas respecter la réglementation pour les inspecter en priorité. Nous publierons un billet sur notre approche prochainement. Suivez-nous …
Mais revenons à notre exemple. L’organisation JeMeTransforme.com (nom fictif ;-)) a engagé une transformation numérique basée sur l’implantation d’une nouvelle technologie d’intelligence artificielle. Le projet a aussi prévu une révision en profondeur des processus pour utiliser au mieux ce nouveau produit. Grâce à ce dernier, les demandes seront mieux priorisées et il sera possible d’en traiter plus. C’est la promesse … Mais les résultats ne sont pas au rendez-vous. Pourtant le projet a été mise en œuvre tel que prévu et les demandes sont réellement mieux mises en priorité. Cependant, le modèle organisationnel en place ne permettait pas de traiter plus de demandes puisqu’il reposait sur un découpage par compétences très spécialisées empêchant toute optimisation dans l’assignation des demandes entre les ressources. Autrement dit, en omettant d’arrimer la gestion des risques opérationnels à une transformation des mécanismes de gestion de la capacité et de la charge de travail, le projet ne s’est pas donné la chance d’implanter une gestion plus matricielle des ressources qui, elle, aurait permis d’atteindre les objectifs d’amélioration globale de la performance.
JeMeTransforme.com a manqué son virage numérique, non pas à cause d’une technologie défaillante mais d’une réflexion stratégique insuffisante en amont. De nombreux domaines de gestion peuvent interagir pour structurer des transformations numériques et livrer des bénéfices. La gestion de la performance, la gestion de la capacité, la gestion des risques, la gestion de la prestation en sont quelques exemples. Contactez-nous pour en savoir plus et être accompagnés dans la définition de réelles stratégies de transformation numérique.
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